不久前，问道·中国企业管理——《名家大讲坛》来到了沈阳。有幸的是，我作为受邀嘉宾第一次真正坐在了讲坛的现场。在座无虚席的君悦酒店二楼，聆听着陈志 列和于丹对企业管理的论道，的确有种“听君一席话，胜读十年书”的感觉……

 

陈志列——中国特种计算机行业领军人物、CCTV中国年度人物研祥集团董事局主席，也是我的一位朋友；于丹——北京师范大学艺术与传媒学院副院长、影视学 文学博士、中央电视台百家讲坛特约讲师，目前我更愿意称她为国学大家，她在台上镇定自若，颇具学者风度。他们的一问一答，配合得非常默契。陈志列用研祥的飞速成长、创新来谈中国企业的管理，从自身经历来谈研祥是如何异军突起，在管理上的创新是怎么的切实有效。而这期间于丹老师对研祥现象的解读真是恰如其 分，有时是用自己参观研祥的所见解读，有时是从陈志列先生的经历进行解读，更多的是从国学的故事来解读，令研祥这种企业管理制度更能让人理解、接受、把 握，也更令听者感到中国哲人的大智慧。

有时，他们看似调侃的对话却令人回味。陈志列说他跟改革开放30年有关系，因为去年深圳市政府市委宣传部和深圳特区报评选出30个改革开放30年对深圳经 济有影响的人，共30个，其中一个就有陈志列。他觉得于丹老师跟五千年有关系，跟中华民族五千年形成的智慧有关系，于丹对智慧感悟不同，让大家才百看不 厌。于丹回应肯定是跟近30年的人更熟，“我跟孔子的关系还不如我跟陈总更近，所以大家可能也不反对我基本的生活坐标和我的价值观坐标也在这三十年。”五 千年也罢，三十年也罢，多长的历史最后都得活在当下。“研祥不是一个墨守陈规的企业，今天他们推出的这本书叫非经典，其实大家看我说的什么论语、庄子，大 家都认为这叫国学经典，我也想说说读经典的目的是什么，恰恰为了活在当下，能在实践中创一些非经典，经典是我们的出发点，而非经典是我们所到达的目标，如 果我们有了更多的经典在心里作为一个尺度，那么兑现到操作面上，最终中国的商业能够创造出中国的非经典案例……”

 

文化不但要传承，还要创新、思变。中国的商道讲究亦儒亦商，即儒商，既讲规则又讲情感。我做事业也有十多年了，天久集团的发展正稳步向前。听了这次讲坛 后，我有种全新的感觉，对天久集团事业发展可以说很有启发、帮助。下面我把这次《名家大讲坛》的内容选摘附在后面，让大家也体会一下当时的精彩场景、精彩 对话，从中有所感悟。

 

附文：

　　陈志列：我们说企业管理之道，那么在实际运行中间，企业又有 哪些地方是可以创新的，哪些地方是应该创新的，哪些地方是要按照经典的做法做的，这个在现实中间有很多事，那么我想今天咱们时间有限，那么咱们不妨就举一 两件在研祥发生的具体的一些事，那么我想这样更具体一些。

　　我想我们谈一谈企业文化，于丹老师你觉得怎么样，企业文化，研祥在企业文化里面有两个比较明显的特征，我们在其他地方不是我抄来的，是我们创新出来 的，第一个是直呼其名，在我们公司有人要是管陈志列叫陈总，发生过这样的事一般都是新来的人，顺手十块钱罚单就给开出去了，所以现在你在我们公司互相都是 直呼其名，陈志列、于丹、唐琳、杨超都是这样呼的；另外的话就是刚才我说的这个罚款的文化，在我们公司开会，说五点就开会，那么如果到了五点有人没来，会 也照常开，这个时候做会议纪要的人就会把后面迟到的人记下来，迟到的人罚五块钱，在所有罚款里面对我有一点是不公平的，我罚十块，我什么都是双份。那么在 我们公司罚款文化不是说上级，于丹在我们公司罚款绝对不是上级给下级才能开罚款，是认可下级可以给上级开罚款，可以跨部门的开罚款。

于丹：还有仲裁机构吗?

　　陈志列：没有。罚单是印好的，无炭热敏纸一式四联。这个是没 有仲裁机构，而且要写理由，我不相信我们这么多辽宁和沈阳的朋友没理由就给我开罚单，没准我们俩你罚单比我更多。

　　罚单是在我们公司任何人可以罚任何人，而且可以不写理由，四联一联是存底，还有比如现在我说陈志列给于丹开罚款，另外一联就是送给你的，另外两联一个 给财务一个给人事，财务拿到这个联之后就在下个月发工资的时候就会看你交了没有，你没交也没人罚你就直接在工资里扣三倍就行了，所以我们每到发工资之前就 会自己跑到财务那看看，说自己有钱在那没，赶紧交，不交三倍就没了，所以我们既然这样就不需要仲裁了，另外要写理由，另外我们公司除了直呼其名，还有一个 罚款的文化，那么做了这么多年，我们也有很多总结，我觉得从咱们五千年的角度讲，或者是说从旗人的角度讲，于丹你有什么看法吗?

　　于丹：首先先说说他们公司为什么直呼其名，我给大家报一个 料，就是陈志列在他四岁到二十四岁期间，就在沈阳懵懂少年的时候，他也曾经有过贪玩不好好学习的时代，那时候他当老师的妈妈就采取了一种非常有效的教育方 式，那个时候沈阳商业也不是太发达，有限的几家商场，橱窗里头还能摆那么一两个像样的东西，有一天他妈妈就把他给拎到了橱窗前，跟他说你知道你为什么叫陈 志列吗，你就是因为还有那么点志气，你要是没了志气以后你就是这橱窗里的陈列，后来他就是为了……

　　陈志列：这个事真有，这个事可以有。

　　于丹：他为了记住这点志气，觉得不能让他妈妈每天的耳提面命 的跟着他，他就让他全公司直呼其名作为一个提醒机制，这就是他们公司上上下下直呼其名真正所在。

　　陈志列：绝对的山寨版。

　　于丹：我理解是这样，什么叫非经典是吧，我还是可以进行一个 非经典的解读。

　　是不是你们这几个副总都不知道这个历史的渊源，我认为是对他个人的一个励志教育。

　　至于说罚款，我觉得这个挺有意思，什么是研祥的管理，研祥的管理有个特点，就是效率高、简易、出其不意的，有一些就是大家一看就是窗户纸一捅就破的经 验，比如我在他的超豪华的办公室里，什么水晶球什么超豪华的东西我就不再说了，我认为他那屋最实用的东西有俩筐，单价五块钱，就跟超市里拎的简易篮子一 样，赫然的塑料筐搁在那，一个筐里写着待批阅文件，一个筐里写着已处理文件，陈志列在跟我讲他怎么管理企业的时候就把那两个筐往两边一放，说所有要处理的 文件都放在这里边，只要放了的话我就给批，批完了我放在那里边，如果给我的没有放进这个筐罚款，如果我批了没有放进那个筐及时处理罚款，所以简单的五块钱 一个筐理顺这个关系，这还真是有好多地方无纸办公网上传来传去最后都没解决的问题，所以呢我说中国的企业文化挺有意思的，非经典有时候可能创造效率，这也 说到它的罚款，你看它的罚款连个仲裁都没有，这一点我想这就是杨超老师刚才说大家都那么信任西方的管理经典，我们读了那么多书为什么好多企业没做出来呢， 信任理论不错，但是迷信理论的时候有时候可能就会受到禁锢，就不知道怎么是最简单的办法了，简单的办法有的时候是一种思路，有的时候是一种模糊管理，比如 说罚款它要求写上理由，在财务那人事那都明显的有单子，这就不需要仲裁了，好多企业家的办法都是异曲同工的，前两天跟马云在一起聊天的时候他给我讲了阿里 巴巴，他们也很种管理，但是管理上人际色彩很强，比如阿里巴巴里面的两万员工，里面有规定怀孕的女同志可以去领一条防辐射的围裙，有一天女职员去领围裙没 有领到，因为管理人员说你给我出具证明，她说我怀孕了我还没上医院，管理人员说那就不能给你，我们按照管理来看发围裙的人没错啊，但是这个人被马云撤职 了，马云大发雷霆的说你为什么管她要证明，你怎么就不能给她呢，这个管理人员说我怕她拿去给她妹妹用，马云说第一我不相信一个大姑娘没怀孕愿意挂着个兜兜 在公司里走来走去，第二她真给她妹妹用又怎么了，他说无论从常理推断还是人情上来讲你没有理由要她必须拿来这个证明，这一点可能你拿到世界任何一个管理大 师那去，他们说在西方世界不拿任何一个东西就这么管的话，这样的事情他们可能觉得不可思议，但是什么是中国式的非经典，五千年前的文化被嫁接到今天的土壤 上能出现非经典的案例，国外的经典管理也给嫁接到中国的土壤上能出现非经典的成功，中国的智慧是什么?中国毕竟是一个过分的强调伦理关系，强调人的这种感 悟，人际之间的协调，还有一种默契，这是一个富于智慧的国度，但是它也是让西方简单的管理摸不清头脑的国度，死教条的管理就真能诞生成功的经验吗。

 

　　我想说一个阐真的故事。禅宗说曾经有一位大师无所不知无所不晓，所有弟子都对他心悦诚服，有一次他带着学生出去游学，走到闹市上听到有争吵，有一个 店，外乡人说这个布不错，给我来三丈，老板说八块钱，三八二十四，这个人说不对，我一直三八就是二十三，就这么点事争执不下，那大徒弟就去了三八肯定二十 四，你把钱给人家吧，外乡人说你是干什么的，为什么要你来管闲事，我说三八二十三它就是二十三，这个徒弟也很生气，说我师父学问特别博大，他说二十三就二 十三，他说二十四就二十四，他说你敢跟我打个赌吗，买布的人说都没说就说好三八要不是二十四我就给你个脑袋，这个徒弟心想有那么严重吗，要是三八二十三的 话我给你个帽子，两个人去见了大师，大师在那从容不迫的听了，云淡风轻地一笑，跟徒弟说这三八呀还就是二十三，他赶紧把帽子给人家了，这徒弟特别窝火，摘 下帽子给人家了，这个买布的人高兴，托着这个帽子招摇过市，一路上说看看大师说我是对的吧，这一集市人指指点点，说他犯了一个特别大的错误，徒弟心里很窝 火，一天不敢问，两天不敢问，终于过了几天观察观察师傅也没老糊涂，就问师傅说你为什么要这么说呀，你说三八它难道不是二十四嘛，你看看你不光让我输了这 个赌，你会落得天下人的耻笑，这个时候师傅反问了他一句话，说是帽子重要还是脑袋重要，师傅说你想想他一个外乡人来买匹布，我也知道三八二十四，你难道让 他把脑袋搁在这还是让他在这么大集市上颜面尽失，什么是佛的境界，佛的境界就是在人的终端利益上去做大的评估，而不计较这些小的是与非，活人不能被死道给 管死，道理是人想出来的，它管人是为了让人获得最大的生产力，什么是中国式的管理，就是这个师傅后来跟他弟子说的一句话，你记住，当帽子与脑袋发生冲突的 时候，三八是可以二十三的，我想陈志列他们的罚款没有一个仲裁机构，没有什么事可以罚款的条文，因为他们也不知道明天一个活人能犯出什么样的错来，这是一 种中国伦理式的管理，也许它不具备太广泛的朴实精言，但是大家有默契，你所陈述的理由如果大家是认同的那么可以心甘情愿的去交罚款，我们今天是一个在建设 制度的社会，但是在这个制度的推进之中，谁能把死制度用在活道理上，谁能把西方的管理经验嫁接在中国本土上，谁能用经典的教条接出非经典的果实来谁就是成 功者。

 

　　陈志列：确实，这个罚款有冤的，那么如果你们企业也想学我们 这个的话，刚才说的只是一半，后边那半你更得学我们，没有这一半，前边那块就不太尽情尽理。就是说大家肯定有个疑问，罚了这些钱哪去了，那么我们在这个之 前我们就跟所有的人讲好，罚的这个钱会计专款专用把它存起来，到每年年底的时候由我们公司的现在是工会，以前是大家选出来的一些人，投票说这钱花哪，而且 要告诉大家花哪，我记得有一年我们公司还小的时候，那个时候只有大概三四百人的时候，那一年好像罚了有三万多块钱，这三万多块钱大家就征求意见说干吗，后 来这三万块钱是因为有十几个员工的代表一致认为说那个时候是九几年，他们听说最贵的洋酒叫路易十三，但是咱们没尝过，这三万块钱就买了三瓶路易十三，大家 每人倒了一点玻璃盖就尝了，就做了这用了。

 

　　那么每一年我们都公开这个罚款最后是做了什么用，那么它们不能用于公司能够给大家解决福利这个用法，而且征求大家意见想干吗，每年这个钱的花法都会让 大家很惊讶，真是叫创造。我们这样的一个解释在我们今天研祥在国内有44个全资机构，在海外有6个，都是用的这个办法，老外也好，国内人也好，都没有异 议，你也不妨用一下，就是年底这个钱可千万别让老板给觅了出去干别的了，这是罚款的下半篇。

 

　　那么我想，我觉得在创新方面，刚才我们是讲我们企业文化里面的一点，那么创新方面，我记得我本人也是政协委员，经常有我们开政协会的时候，包括总理来 我们公司都问我们说，怎么样才能让一个公司员工可以创新，包括一个城市有创新的氛围，那我给他们出过很多主意，其中我说的最多的就是什么呢，就是允许失 败，那么我举一个例子你听着是不是有道理，我不是突然想一下说哪天做梦允许失败，我是这样想的，因为我是从基层开始干的，我如果是一个公司的部门经理，我 管一些人，负责一些事，那么公司定的一些策略，主管也给我们分配了工作，那么我往往就有两个方案，一个是以前咱们公司用过的，或者别的公司用过的，这是比 较保守的方案，它的成功率比较大，但是方案比较保守，还有一个是比较创新的，大家没试过的，大家都知道创新那个方案失败率就肯定高，因为前边没有人可以借 鉴，你必须走一步还要调整一下，我要用保守方案还是创新方案选择的时候，实际一个最大考虑就是说这个公司允不允许他失败，如果不允许失败，失败了就得重罚 追究责任赔钱，那么我认为只要是正常智商的人都应该选择保守的方案，那么如果你的公司是允许失败的，只要你因为创新导致了失败，公司是允许你甚至是鼓励 你，而不叫你承担责任，那么这个经理有可能去选择创新的方案，那么我自己跟着很多西方的顶级教授也读过EMBA，那么给我们上管理学的一个老师哈佛一个教 授就讲，我从他的讲课里面也找到一条说西方的管理学是怎么样论证这个问题的，他说在美国一个优秀的经理，就是他全年所做的决定有50%是正确的经理，什么 叫做的决定有50%正确是吧，就是扔硬币嘛，大家知道这硬币扔多了不就是，硬币你这么想我这一年可能碰到二百个问题，每次碰到问题的时候我不用脑袋我就扔 硬币，而且我认定国徽那面就怎么做那面怎么做，这就是50%嘛，那为什么美国哈佛管理学教授说在美国一个优秀的经理就是做50%的决定是正确的经理呢，后 来我就跟他课下探讨这个问题，我说为什么只有50%正确决定他就是优秀经理呢，他说我们先来看还有50的决定他是不正确的他怎么办呢，那么这个经理做了一 个正确的他做对了我们就不讨论了，还有50%做的第一次决定是错的，由于他在开这个车，他在让这个事情，他就很快发现他前面昨天做的这个决定是错误的，那 么如果你这个公司这个社会的风气是允许失败的，那他也不用先来检讨，他就马上再调整一下，那这样不就把事情做对了吗，或者正在往正确的方向走了吗，这个教 授这样一讲我就更加觉得我们在上市之前我们就在公司定的这个规定是对的，就是允许失败，那么允许失败，于丹你认为跟五千年有什么关系呢?

 

　　于丹：其实我觉得这个话题是谁为创新买单，因为创新肯定有代 价，就是刚才陈志列说在创新中选择哪个方案，一个掌舵人他的取舍会决定了创新还是保守，如果总选保守的方案的话，其实所冒的风险是最小的，选保守的方案从 一个企业到一个人来讲，他风险越小也许他的价值同比也会减小，禅宗里面有一个很著名的故事，说有一个刚刚入门的弟子去问他的师傅，手里捧着一碗大米，普普 通通的大米，他说师傅你说这一碗米多大价值，师傅跟他说就这一碗米看在不同人的手里了，如果给一般的家庭主妇加点水上锅蒸十分钟左右，一碗米饭就是一块钱 价值，这是常规价值，还是这碗米，稍微有点脑子的小商人，米泡一泡发一发分四五堆拿粽子叶包四五个粽子，这可以变四五块钱价值了，还是这碗米给一个更有脑 子的大商人，他把这个米里加酒曲经过长时间的酿造，最后得出来一瓶酒这瓶酒就是二三十块钱的价值，所以师傅说这碗的米价值谁也不知道是多少，因人而异，其 实这里面就涉及到刚才我们说的这个问题，谁为创新买单，大家都知道那一瓶酒比那一碗米饭值钱多了，但是告诉你一碗米能酿酒，你就一定敢拍板用它酿酒吗，酿 酒这件事，成品跟形态之相去最远，酿酒这件事时间是最长的、风险是最大的、技术含量是最高的，中间的任何一个环节上出错就可能前功尽弃，这是一件创新的 事，但这是一件充满风险的事，这是一件有巨大利益的事情，它有诱惑，但同时有挑战，当我们说终端结果的时候谁都知道一瓶酒比一碗米饭值钱，但站在起点让你 决断的时候，我们知道有很多家长给孩子选的路，说宁可咱们规规矩矩做那一碗米饭不也是价值吗，一个老板给企业在定目标的时候说我们就是按前人的经验来吧， 我们不要去冒那个风险，有的时候大家认为按一碗米饭的路来走这叫常规，按四五个粽子来讲这叫挑战，按一瓶酒来讲那叫冒险，一般的挑战大家还能接受，谁敢去 冒那个最大的险呢?这里面就牵涉到这个问题，谁为创新买单。

 

　　中国的企业有很多非经典的经典，什么是非经典?就在于他把什么叫做成功，把什么叫做失败。一个人可以看局部的失败，在一个森林中可能有很多棵树木本身 是失败的，但一座森林的价值在哪里，如果一个企业家只追究一个一个个案的失败，而且承受不了，他就会变得保守而怯懦，如果一个企业家有一个宏大的格局去评 价他的总体利益和未来发展，那么他就能够承受局部失败。所以，成功究竟是局部的还是整体的，这就是我们能够为创新有多大承受力的关键。所以我想今天我们在 这谈的是关于商道，其实它对每个人生都有挑战。什么叫成功的标准，什么叫创新的思维，其实你说五千年，我相信中国道家的说法挺有意思，因为道家主张的是无 为为不为，道家往往是在他人看到无价值的地方他看到有价值。

 

　　会子有一天去了以后跟庄子聊天，说魏文王给了我一个葫芦籽，种了之后长了一个大葫芦，但瓤厚皮薄，我若把它开两半盛个水装个粮食它就碎了，那葫芦长废 了，庄子跟他说你要有这么大个一个葫芦，你干吗不拿个网兜把它拴在腰里当游泳圈呢，一般的人哪去找这么大的游泳圈，谁说葫芦之东西当出来就一定要当瓢使 呢，所以创新是什么，它不仅仅在行为上去冒险，决定创新的是一种思维与判断，我们能够打破常规的思维吗?

 

　　会子又跟他说，我还见一棵大树，也是长得太大了，大而无道，立在荒野上，木匠过来都不愿意砍它一个枝子，庄子说树这个东西我们脑子来一直有太标准件的 概念，比如它长一握两握粗，这砍下来回去拴牲口，长三围四围粗就可以回家盖房子了，可是再长，如果这棵树长到二三十人合抱，大家就想不出来按我们的常规用 法拿它干什么，于是我们就指责说你看它的木质流散了，做什么家具不成形了，它就废了，庄子说一棵树如果长到那么大它就成为一棵神树，因为没人去砍他的枝 叶，就让它天地逍遥，过往的人逍遥乎其下，也就是说来往的人在树底下乘个凉打个盹聊个天挺高兴，说这个树就成了神木了，因为它会保护所有过往人的快乐，过 往人都把这当成一个最好的休闲场所，你说它还用去当个桩子当个梁吗，这就是生命的大，格局的大。

 

　　从一个人到一个企业都是这样，有的时候一个小的人格，我们会说出来小的固守的道理，一个小的企业会调分理细的理出一些经典性的结论。但是你要相信，大 气的人格和大气的企业往往都是非经典的，因为它超乎了规格，它不会沾沾自喜在我是一个栋梁，甚至我成了板材了我多值钱啊，这都只是在人们标准件的规格之内 在挑战大家的褒贬。但是真正生命的极限在哪呢?就是你看得见生命真正格局的成功，但担起当下创新的风险，敢去为当下的创新风险买单，那么这个人在年轻的时 候敢去面对失败，允许自己失败，他的未来会有出息，一个企业在它成长壮大的时候允许失败它就能有未来。

 

　　陈志列：去年温家宝总理来研祥视察，那么当然我跟他汇报的是 我们允许失败的一个结果，那么由于我们允许失败鼓励创新，所以我们公司就做出来很多这个行业其他公司没有做出来的东西，那么由于我们在这个行业是中国的老 大，所以我们经常填补国内空白，那么在国际上来说我们是老三，然后我们每年有十几、二十款的产品在全球这个行业其他公司都没有先做出来，而我们先把它做出 来的，我是这么给总理汇报的，总理一听很激动，总理激动的时候不光是说我们，还有个动作，我记得总理做了一个动作，就是他的脑袋和这个手来了个反方向运 动，然后他就说陈总，刚开始我就站在于丹的位置，总理就在我这个位置，总理起步的时候手是在左边，头有点往这边歪，他说科技创新，只有第一，然后就反向运 动，说没有第二，所以给我印象特别深，那么我想总理的这个动作显然是要加强他这个语气，我当时听了以后就特别佩服总理，我当时心里就说总理太厉害了，说科 技创新确实是只有第一，没有第二，这也就解释了说作为一个咱们要利润，要交税的一个企业，不是为了说去好看要去创新，做出来全球全中国第一件产品，那肯定 是在企业的经营里面你要找到论据，说因为什么你要这样，那么我给大家举个例子：

 

　　有一年，我们公司做出来一个产品，由于涉及专业，咱们就说A产品，型号还有性能咱们就不在这展开了，这个A产品当时全球没有人能做出来，那我们就在香 港开了一个全球的新闻发布会，那么开会的时候我们就要给它定价说这个东西有什么什么功能，全球还没有，我们是首推，这个时候你定价就没有任何参考，我们就 给定了个价钱，十二万一台，那么在十个月以后，美国的一个公司做出来了这个东西，由于我们定了十二万，他就定了十万，那在他开完新闻发布会之后，我们在香 港再次开个新闻发布会把价钱定在了八万，全世界还是没人买它的，你想想同样的东西有十万的有十二万的，我们考虑试用一下十万的，结果这个决定没做完呢八万 的就出来了，结果这个东西最后就降到了多少钱呢?就降到了三万五，这东西现在卖三万五，那我想大家的这种眼神也告诉我说，作为企业家我就明白他们还想问一 个问题，他们想问成本是多少是这意思吗，是这意思，录像要是能关两秒钟呢我就跟你说成本是多少钱，关了哈，五千块钱，那么你看在这个过程中间，从十二万到 三万五的中间，是首推那家一直在卖东西，跟着那个几乎没卖东西，所以我就特别佩服总理，总理当时没有时间来听我这么长时间讲这个故事，总理在没听说我们第 一推出，由于我们经常有首推的产品，所以我们就有更多的资金投入到研发，你想想你们公司利润如果只有10—12%你根本不可能把利润都投到研发，那我就纳 闷我说总理都没这么全听说居然老人家就明白了，那真是两秒钟就明白了，总结都总结出来了，我们干都没总结出来，他老人家一看两秒钟就给总结出来了，说科技 创新只有第一没有第二。

　　总理是表扬我们说科技创新只有第一没有第二，然后于丹你说总理的意思说只有第一没有第二，鼓励创新的意思是说我们是奸商，这事政治上你都有问题。

 

　　于丹：关于是你隐瞒了刚才你讲的那个竞价的故事。

 

　　陈志列：我认为总理知道，高科技东西为什么先推，先推你就有 定价权，中国原来在做袜子一块钱一双，中国企业说八毛一双，总理没鼓励这个。

 

　　于丹：所以我就明白了，以前我们在私底下的时候，他说他上中 学的时候风花雪月的文笔还不错，在他将要从文的时候，说1978年，那个时候说科学的春天来了，然后他突然就想到以后五千成本的东西可以卖到十二万，他就 毅然决然的去学科技了，然后就剩下我们这些很执迷的人继续学文，当然还有个先天条件。

 

　　陈志列：你刚才这个话也不是孔子说的，也不是老子说的，是于 子说的。

 

　　于丹：我从小就因为鱼子说的太多，数不清楚数，我也知道科学 的春天很重要，但是到今天我也做不成他那个高科技成品，所以我只能在这给他找点理论依据，刚才总理说科技创新只有第一没有第二，某种意义上来讲，说只有第 一它还有一个意味，就是只有唯一，这个唯一性有时候不是分前后排名的，而是它自己的核心竞争力有什么特立独行，其实有的时候我觉得这也是一个非经典的一个 经验吧，就是把眼光打在哪，眼光的目标越大越好，但动手的起点越小越好，往往现在有好多企业竞争的时候夸大了自己的对手盲目出击，但是缺少一个有效的、细 微的竞争策略，所以从刚才陈志列讲这个竞价我也是想起一个小故事来，这也很中国文化。

 

　　说有一个裁缝，这个裁缝遇到了竞争对手，挺小一个县城就一条繁华街道，连续开了三家裁缝铺，第一家就想，跟你那要竞价似的，得把自己定位定大点，所以 上来就挂了个牌子：我是全省最好的裁缝。第二家一想我只有比你更大，所以挂了一个比他还大的牌子：我是全国最好的裁缝。那你说这第三家没有研祥的实力他也 不敢说他是全世界最好的裁缝吧，所以第三家挂了一个挺小的牌子，赫然写着：我是这条街上最好的裁缝。所以大家看什么叫竞争策略，你的着眼有时候要很远，但 是你的起步要非常近，能够做到这条街上的垄断大概就成功了。

 

　　我自己在大学里边，我知道有很多学生非常羡慕陈志列他们这样的企业家，大家都是在刚走出大学的时候就喊着要创业，反正现在资助创业的梦工厂也越来越多 了，为什么他们创不成呢，有一个原因就是眼太高了，手太低了，能够胸怀世界放眼全球，但没有能力做好这条街上的裁缝，所以以往的经典都是教给我们按部就班 去把事做大，而非经典会教给我们怎样从小事着手，从眼前着手，我想这大概是最有用的实战经验。

 

　　陈志列：那么于丹刚才说这个让我想起一件事来，构造在我们早 期在深圳，那时候开工厂的时候，由于那个工厂很多在生产一线的员工都是80后、90后，由于这个生产管理线我们完全严格ISO9000的规范，每个人面前 都有一个动作指导书，这样可以控制品质，但是由于过于简单以后，来了以后就三个动作，这个小孩往往就会在这个中间要跟旁边说说话，然后再看看自己BB机有 什么信息，然后再看看周围有什么人，那么我们就想怎么样让这些小孩能够集中精力呢，我们就从香港请一些当时非常红的影视演员，我记得我亲自都去请过温碧 霞，现在已经嫁人了。

 

　　于丹：她来不来你公司，跟她嫁不嫁人有什么关系?

 

　　陈志列：这个事跟今天的主题无关。因为温碧霞大家可能都知 道，尤其你这岁数就知道，那么来了以后呢，这些影星，没嫁人的时候就到研祥来过，然后走了以后嫁人了。

 

　　那么当时就是这个电视剧假如比较红，因为深圳你看香港的电视明珠台、翡翠台都是很容易的，那么我们就把她特意请来，就在车间里的生产线来回走，刚来就 炸锅了，这些小孩就站起来了，那时候是请温碧霞签名，但是时间长了两天三天，小孩们习惯了，过两天又有个电视剧出来了，又请两个明星来，这样请了几轮之后 小孩们对再来什么大领导和明星没兴趣了，时间长就集中精力做这个，这个当时是个创新，我是没从书本上看见可以这样让员工集中精力，而且我们针对这些小孩， 这些小孩他不喜欢看我，他喜欢看什么张柏芝什么这些人，我们就把他最喜欢看的请来，后来时间长了，研祥现在的生产一线你再去谁，江泽民去都不看了，当然我 没有把江泽民和张柏芝比的意思。

 

　　这样的一个没人做过的举动，训练出来的这样一个结果，后来得到了一个非常大的回报。我们公司从小到大的过程中间，银行给的第一笔贷款是深圳发展银行给 的贷款就是这么来的，当时我们公司从来没银行拿过贷款，然后有人，这个行长叫仇学平，他当时是深圳支行行长，现在已经做得非常好，是上海分行的一把手了， 那么他就来了我们公司，然后我花了四个钟头，我就领他看我们的技术部门，看我们的研发，然后又领到工厂又去看，再回到我办公室，满头大汗，我记得是一个夏 天，仇行长坐下来之后就跟我说，说陈总谢谢你，今天给我介绍了四个小时，你看您也出汗了，我也出汗，咱俩都擦擦汗吧，我说挺感谢，他说其实我听了这四个小 时，我一句都没听懂，我当时就火了，我说你早说，你既然没听懂，我这么认真给你讲，你老点头什么意思，后来他很认真跟我说，他说我准备给你们贷款，我看了 一下你们在银行没有信用记录，但是我也没听懂我就准备给你们贷款了，我说这是为什么你要把这个道理讲给我听一听，他就说，所以到今天我们也是朋友，今天我 已经不在上海贷款了，但是因为这个，他说你看，你讲那些都是专业问题，我们是学金融的，隔行如隔山，我一句都没听懂，但是我看了几件事，他说首先我看了你 挂在墙上的营业执照，他说我发现已经第七年了，他说你一个民营企业，连续开了七年没关门，可见是挣着钱了，因为这不是国企啊，你说国企上边拨款，领导让咱 干，咱没办法推着也得往前干，说你有可能干了七年，连亏七年你不关门吗，他说我就没见过私人企业干五年，连亏五年那老板还呼呼往前干的，他说第二，这五年 你给你们公司的员工待遇给的不错，我说你怎么知道，我说在我们公司待遇是严格保密的，他说你看，我去你们工厂，那些都不是说经理人，他们没见过什么世面， 看我这样的领导来了他们都埋头干活没有一个看我的，他说他们那么专注的干活，显然你是把效益和他们这种工作是挂钩的对不，第二的话他待遇不错，他说在咱们 深圳这种地方跳槽是很普遍的，你这要待遇不好人家还在你这公司干啊，你看他们不光在你公司干，还在你公司就有领导来参观的时候都不抬头看那么一眼那么专注 的干，可见你的待遇是真好啊，他们怕失去这份工作，我心说话温碧霞来人家都没看，就你长这模样有啥好看的，这就是我们第一笔贷款的来历。

 

　　可见呢，真名真姓，现在他是深发展上海的一把手，大家电话都是公开的，可以往那打说你给陈志列的第一笔贷款是什么理由。

 

　于丹：我坚信你们的员工不抬头是因为你真的没有把张柏芝请来。

 

　　这挺有意思，你提的这些管理经验，基本上都是让大家听了以后比较晕的，就是普示性价值不是很强。

 

　　陈志列：不是吧，咱们在沈阳要是请张柏芝不是很方便，那至少 请我还是很方便的。

 

　　于丹：我觉得他们公司挺有意思的，刚才他说这些细节都是听起 来间走偏锋的做法，我去过他们公司，我看过他们公司当然我也不抱着投资人的想法，我看见的公司就是他与其给人利益空间，不如给人价值空间，他们的这种鼓励 方式有一点我印象很深，就是他们的研祥大厦是一个挺气派巨大的一座楼，进去以后很大的一面墙是金色的底子，然后是一个一个凹进去的小洞，然后那些个洞上面 零零散散不规则的插着一些金砖，那些砖上都刻着研祥员工的一些名字，我当时也很奇怪，因为排列的无序，有高有低，所以我问他你们高层都在上面呢，他说不 是，这都是奖励大家的，谁的业绩突出。

 

　　陈志列：那是我们研祥最高荣誉。

 

　　于丹：相当于一个永久性的勋章。

 

　　陈志列：我必须更正一下，那是咱中国最好的寿山石，你要说金 砖，没准有人马上坐飞机马上去拔砖去了，不是金砖，是寿山石。

 

　　于丹：你们大堂的光线是有问题。

 

　　陈志列：对，我们故意在你去的时候上面弄了点金粉。

 

　　于丹：我印象最深的就是陈志列同志也光荣的上榜了，但是他的 位置是在挺偏的角上，也不太过的一个地方，所以我当时特别有意思的是，我奔着正中间最好的一个位置那一个名字，我就问这人是谁，他说那是他们最普通的一个 中层管理，好象进来的时间不长，干的挺好，人家挑了这个地方就放在这了，原来墙上的位置是自己挑，其实在那个格局里面或者那叫研祥的光荣榜，你是看不出来 人的身份、等级、在公司里的职位、薪水，你都看不出来，所以我觉得上海给他投资的人看的是大家的待遇不错，看到大家这么认真的干活，目不斜视，我在那看见 的是给人当下的利益不如给人未来的价值，给人一点有限的金钱鼓励，不如给人看到这种生命的尊严和光荣，而且他在一个企业能够把他成为最好的自己，而且把这 块石头就踏踏实实的镌刻到墙上，所以我是觉得了解研祥的文化，有的时候要看他做的好多的细节，这些细节很多是特立独行的，很多是非经典的，但是当细节跟细 节相加在一起的时候，它不是一种物理式的组合，而是一种化合反应，也许它某一个细节听起来挺雷人的，但是它成为一个体系，运行为一个企业文化默契的时候， 其实这种创新就找到了依据，这种依据就是提高效率、以人为本。

 

　　陈志列：另外我觉得这么多年，我觉得创新我觉得实际上应该是 咱们中华文化都是相当鼓励的，我们在创新，当然这个创新不是说标新立异，而是在充分的市场调查，对人性充分的认知，还有说明确企业战略的情况下，我们制订 最符合公司的一个战法，我们在这方面不光在国内我们屡屡的尝到了甜头，而且在海外市场也是尝到了确实自己的甜头。

 

　　我们集团最早去海外的时候是在1998年，当时是头一次在德国汉诺威参加展览，那么经历了将近10年以后，在2006年的下半年和2007年的上半 年，我们才大面积的组建了国际品牌业务部，然后来做海外市场。那么，面对海外市场对咱们中国人来说好象就叫海外市场，实际你要真的来干这个活呢，你才发现 海外市场根本就不是一个市场，因为你很难把日本的策略给它照搬到中东，你也很难把中东卖的产品原封不动弄到莫斯科卖，所以你对海外市场来讲你根本就是面对 至少二、三十个不同类型的市场，他们国家的发展的经济、文化，包括宗教、民俗都有非常大的不同，那么我们面对这么大的市场，当时我们因为在1998— 2008年就已经做了市场调研了，实际上在我们特种计算机这个行业，实际上各位如果做自己的生意的话，你可以不做海外市场，你可以做辽宁市场，你就会发现 营口和海城不一样，那么我们经过分析以后，实际在特种计算机行业，全球有数据证明，最大的市场是人家美国，第二个几乎一样大的市场是欧洲，就是欧盟这些国 家，两大市场，其他市场个头体量都不如这个大，然后在1998年我们一直跟踪到2006年我们发现一个市场，这两个市场尽管是最大的，而且是我们这个行业 台湾的同行也是先做的欧盟市场，你在往前看日本的同行也是先做的欧美市场，包括欧洲和美国都是互相先做对方的市场，那么我们既然大家都这么做那我们就先做 欧美吧，那我们的海外市场可能就没有今天的业绩了，当时我们再进一步研究发现，这两个市场是大，但是它的增量不大，在2006年那年的时候全世界这个市场 增量80%不在欧美，就是说美国去年10亿美金的话，05年是10亿美金，我们发现06年它还是10亿美金，它就几乎没有增加也没有减少，是平稳的，那么 对于这样一个存量比较大，增量没有的市场，一个新的品牌，那我是一个新的品牌我去打它的时候，这个难度和机会和投入产出比就不理想，问题在哪呢?说人家去 年这个客户买一千万美金的货，今年他还买一千万美金的货，他也是公开招标，你一个新品牌去了，如果性价比都差不多，他肯定买那老品牌，你肯定要在商业利益 上或者营销推动上做出巨大牺牲，他才可能开始试用你，所以我们发现如果我们那时候去打，2006连去打欧美这两个最大的市场的话呢对我们不是最好的策略， 所以我们选择了做增量最大的市场，那个时候增量最大的市场是印度、伊朗、莫斯科就是俄罗斯，后来解体了叫俄罗斯，我们从这三个市场开始下手的，那么下手以 后我们也不知道对和错，但是后来就很快金融风暴就出来了，金融风暴出来以后更加证明我们这样是对的，金融风暴就导致欧美这两个市场开始下滑，而且增量就几 乎100%在这些我刚才说的这些国家，而这些国家一个增量市场上，印度有一个单它是原来就没有这个应用，后来就突然有了这个应用，这个时候它对全球是开放 的，那么对我们研祥一个新品牌去也好，对欧美一个老品牌去也好，对它来讲都是新品牌，他也从来没有这个业务，后来大家一起竞标，我们就把别人赢了，这个时 候我们就占到了便宜，所以我觉得我用这个我希望来跟各位分享的是说，作为一个企业你要采用什么样的市场策略，无论是定价策略也好，先进哪个市场后进哪个市 场也好，可能对各位有一些企业的产品你从来没有进过上海市场，从来没有进过北京市场，可能你觉得中国这两个市场很大，但是对于你明年要开拓的话，真的是这 两个市场对你是最合适的市场吗，也许是也许不是，你不能听别人讲。

 

　　那么对海外来讲，金融风暴应该对我们是一个奖励，在金融风暴的情况下，我们的业绩做到了逆市飘红，也是在跟我们06、07年选择进入这些市场是正确 的，而且这个市场在未来的两三年，我们也认为它是增量最大的市场，那反过来到了今年，我们在明年，就是2010年就是今年，我们正式进入美国市场，这才进 入，已经四年以后了，那么我们认为在这个时候我们在海外积累的团队积累的经验，包括当地的员工和我们当地老外至今的配合和管理，我们很多问题有了经验，那 么我们这个时候再进入美国的时候，我们觉得现在进入美国是一个合适的时候，而且美国有贸易保护，它对在美国本土制造的东西，以后研祥的产品会有很多是制造 在美国，因为奥巴马上来以后保护的厉害，他不管老板是谁，只要你是在美国制造的，他就给一个待遇，你在中国制造的他给你另外一个歧视性的待遇，这是国外贸 易，都是这么做的，你抗议也没用，哪个国家都是这么做的，全世界来讲只有咱们中国是对全世界产品到目前为止是最最开放的，所有欧美国家对外面是有门槛的， 我们几乎就没有门槛，这是另外一个话题。所以我要说的就是，即使是在海外市场，即使是在不同的领域，我们去采取一个市场策略的时候，我们根据自己的情况， 不要照抄别人的做法，所以我刚才也非常欣赏两位在我们之前上来那两位讲到了捷克韦尔奇，我非常赞同你的想法，捷克韦尔奇的办法搬到中国用到底能用多少，是 比一个中国企业能用的更多吗，这个答案显然是否的，所以我们举海外市场这个例子来证明，就是你在采取策略的时候，你实际上抄别人是没有必要的，我觉得在咱 们中国有这个现象，我家在沈阳是住在五里河小区的，昨天晚上我看那个小区已经拆了，反正我们家买冰箱的是上隔壁看的你买什么冰箱，是青岛海尔，所以我们就 买的这个海尔。

 

　　于丹：我是外行人，我不知道企业上面的这种投放、市场。但是 我看到很多人这种眼光跟策略其实都相同的，说一个沈阳人特熟悉的地方，就刘老根大舞台，这个陈志列喜欢，他一直嚷嚷着一定让我今天晚上去看。

 

　　陈志列：是，我每次到那都眼泪出来。

 

　　于丹：每天你在那笑的都哭了。刘老根大舞台当初在全国投放策 略的时候，按照我们大家常规的想法，你说他投在长春，投在沈阳，哪怕他投到了北京、天津，大家都觉得这肯定是顺理成章的，因为这是北方方言区，大家有这个 呼应跟幽默的基因，但有一天本山大哥说他要把刘老根的舞台给投到上海的金茂大厦去，这个第一反应我们都觉得说那是人家周立波说清口的天下，你进那干吗，成 本多啊，但是赵本山有他自己的一种想法，他觉得上海你不能把他当做一个纯粹的市民社会，它是个移民社会，起码各地来投资的人都会在这个国际性的大都会里 面，在这里进行消费，所以上海的口味越来越包容和多元了，第二点就是，任何东西大家都想尝尝鲜，如果说他做成了一个品牌，而且他就放在金茂大厦里，那么就 那么大的流动量，大家就算是像陈志列这种好这一口在这出差的人他也会去看一场，上海那么大的流动量来那么多的人，他说这个足够了，所以他坚持说我要在这个 所谓的南方的方言区我要开这个大舞台，一旦开了以后我就会证明二人转不仅仅属于北方，它就可以也一个连锁的巨大的品牌效应，其实这个思路跟刚才研祥所说的 这种海外市场的那种投放，有异曲同工的地方，就是你能不能够以自己的一种特立独行反向行之，打一个别人不走的路线也许冷门就能够爆出来一种成功，所以其实 说到企业的管理，有的时候管理它是给你提供一个按部就班的经验，可是决策有的时候是依赖于一个人的眼界、胆识和胸怀，往往拍板的这个人是真正为创新买单的 人，你不要看他下边的高管、中层提了一个什么建议，老板可以说你有50、60%对了就可以了，就不追究你，这只是一个态度，那些人不是真正买单的，往往是 拍板的这个老板，所以什么是真正的创新，我想在历史上大大小小的企业提供了好多经验，可能对于我们在座更多的人来讲也就是说你在自己的人生经验中想要有创 新的，那首先要学的不是管理方式，而是思维方法。管理方式有时候只是成堆的金子，思维方法是不可替代的点金术，一个人的想法可能抢占的是别人没有的先机。 我曾经看到过这样一个案例：

 

　　说在50年代战后的美国，当时经济一片萧条，有一个小伙子拿到了一份很稳定不错的工作，就是推销员，推销什么呢?食品店里面做奶昔的那种机器，这种机 器当时很昂贵，一天顶多卖出去一台、两台，结果他突然拿到了很远的一个洲的定单，要求一下买八台奶昔机，对他来讲这是一个大单子，一般的推销员欣喜若狂发 货拿钱就是了，但是这个小伙子就产生了一个问号，他想知道是什么样的企业在战后萧条的情况下一次性定八台奶昔机，所以他就坐车跨洲去到这个地方，到那里一 考察呢，是一家规模不大的快餐店，他想这么小一个店怎么能用八台机器呢，他就留在那里看，后来他发现了两个特点：第一、产品极其单纯;第二、流水线极其严 格。这家快餐店就是卖汉堡、奶昔，很简单，但是它的流水线运转特别的快餐，正因为品种单纯，所以它流量极大，这小伙子看了以后马上去找老板，说我要跟你联 合开发，这种模式适合做连锁经营，这个老板说我根本不需要，说你看看外面都很箫条，我这样一个店我一年稳挣十万美元，我有这样的利润收入我就不要连锁了， 这小伙子说那你能不能把店卖给我，我来做连锁经营，老板当时给他开的是天价要三十万美元，这个小伙子东挪西凑，最后凑到了二十七万美元，以九折的店盘了下 来，这个店盘下来以后他就不再是奶昔机推销员了，他迅速把这家店从本洲推到外洲，从本国跨洋越海推到其他国家，这样半个世纪下来，走到今天我们到处都能看 见，他对这个店主人最后的纪念就是留下了麦克唐纳这个纪念，这就是到处能看到的麦当劳，其实很少有人知道麦当劳是从一个奶昔机推销员的手里做出来的。

 

　　所以无论是研祥的策略，刘老根大舞台的策略，里面都有一些反其道行之，但是他们是在当下看到了未来的机遇，没人能预测什么是金融危机的来临，但是未来 就像韩国人的比喻一样，说有一种怪物，他前脸长满了头发，他后面是秃子，他迎面走过来的时候你才能抓住他一旦你犹豫了伸手的时候你看他走远，说这个怪物的 名字叫什么呢?就叫机遇。

 

　　谁能抓住机遇，机遇光凭勇敢不行，得有大智慧，有拙著的胆识，还有当下的行动能力，抓住这一切可能反其道行之的人，这些特立独行就是企业成功价值的所 在。

 

　　陈志列：实话实说，我今天走上这个台的时候，我心里是有点忐 忑的，为什么呢?我脑袋里都能想象出来，说我跟于丹要往一个台上一坐，就出来俩字，叫跨界。

 

　　如果分界的话，我在商界，于丹在学界，所以距离是很远的，所以我在想，昨天晚上到这之后，我就想明天能说出什么东西来呢，没准我说的和于丹说的可能是 差之非常的千里，或者说俩人对掐却还没掐明白，但是到今天我的心情逐步踏实了，可见在刚才这么长的时间里边这种事情没出现，所以我也一直在想为什么没出现 呢，它的道理在哪呢，我刚才在于丹讲的时候，我最后才讲这段的时候，我承认我走神了，我就在想说为什么我们俩说的还比较的符合咱们胡总书记的科学发展观， 俩字：和谐。

 

　　原因在哪里呢?我刚才在瞬间你讲这个事的时候，我找到一点根据，我不知道你能不能找到点依据来，我找的依据是这样的，因为现在由于做海外市场比较多， 我每年大概有将近一半的时间都是在全球的很多城市来回飞，那么由于我也是在政协，有时候也跟一些政府代表团作为咱们国家的政府代表团去一些高层的会晤，我 可以跟大家讲一讲我在外边跑多了的体会，其实全世界的各个民族一致认为，不管是从总理，还是底下老总，再包括业务员，都认为咱们汉族，就是中华民族是一个 特别善于经商的民族，这是在五千年这个过程中间给人家留下了这个印象，证据是什么呢?我有一次跟着政府代表团去伊朗拜访，出来接待我们的是现在总统的弟 弟，也叫内甲德，他说我一个人就是你们中国的发改委主任、财政部部长、所有中字头的总裁，因为他就是还有公信部的总裁，他说我一个人效率很高，你们那四个 部委还要些什，我晚上回家睡一觉意见就统一了，他在欢迎我们致辞的时候，而且在其他场合，在非洲在德国我都看见了标准的说法，他们说我们就是说他们本民 族，伊斯兰民族是一个伟大的民族，然后他的证据是什么呢，在1300年前欧洲大部分地盘都是我们的，你去看看欧洲的古迹也确实，再往前就是阿拉伯的款，那 么我在德国也听到了类似的说法，然后他们都不约而同有这个说法，他们一看有中国代表团在这坐着呢，他说当然全世界最伟大的民族也包括中国中华民族，而且政 府官员讲完了，我们也讲完了，后来的极为就会我就跟他们讲，我说你们认为中华民族可以跟你们并列为世界上最优秀的民族，你们认为这个民族优秀在哪呢，他们 不约而同的说你们和犹太族是世界上最善于经商的两个民族，这可能是我们在国内得到的和反馈的比较少，我就在想这个原因在哪里呢，我们在商业上的，在经济上 的，在中国目前已经成为GDP第二大，而且正在迈进GDP第一大，而且不光是GDP总量，我想将来会迈向人均GDP最大的过程中间我们为什么会缺少自信 呢，就是我们改革开放刚刚30年，成功案例还比较少，就是国家领导人敢出去说左脸是什么右脸是什么的那种企业还比较少，就导致了我们的自信不够，就是因为 我敢论证，说原来在五千年积累下来的这些智慧里面，和我们走向现代化和强国的这个中间存在着肯定是非常多的联系，而这些联系就让我们当下的这一批商界在走 向企业强大也好，国家整个经济强大也好，进而到国家地位文化都强大也好，我们从五千年里面吸取的养分肯定要远远多于我们能够从其他民族、其他思想体系里面 所吸收的东西，对这一点我坚信不移。

 

　　于丹：你绕了这么大一圈，我脑袋特别费事的跟你绕了一圈我才 知道你说的联系是什么。

 

　　我先给你小概括一下，就是中国中华这个民族可能在当代的经营眼界中认为它是一个特别善经营的民族，但是在历史上它是一个重农益商的传统，也就是说可以 经营这件事，但不意味着这件事在职业上受到崇尚，大家可以想一想中国历史上对商界的评价，最典型的是老百姓说的无商不奸。

 

 

 

　　所以中国人认为做商人最高的标准是什么?两个字，儒商。也就是说亦儒亦商中国的商业才成功。所以我认为中国的商业是什么呢?它是两只翅膀，一边系经营 之道，一边是伦理价值，如果只有单翼是不能起飞的，为什么好多西方的管理学我们仅仅按部就班去执行它无效呢，因为它没有根植在中国伦理上，比如说建筑，你 看西方的哥特式，都是屋顶指向天空的，但是你看中国的建筑故宫为什么不长那样，故宫为什么那么多的房子全部散在一起形成一个群落，要是只有一个太和殿那就 不叫故宫了，中国人不崇尚单体，崇尚群体的联系，你看西方的芭蕾舞一个大托举一个演员的四肢都是伸向四个方向的，这个人要摆脱地心的引力，而中国的昆曲， 你看大家的兰花指，睡觉时候的卧于，所有的都是团抱的，只有在中国伦理道德认同之下再去完成商业，这样一种善经营它才能发挥到最大价值，我相信商业的语言 是世界的，但商业的语法是民族的，任何一个民族都在用它自己的民族语法去整合着一种通用语言，也许大家在议价上这是国际共通的，但是做成这种事情的方式一 定是中国人的，所以我说一个现代的企业经营管理之道是在他深深了解本民族那种道德基础之上，再来借鉴严谨的世界经验，能够让它水乳交融在一起，这完成的也 是一次创新。

 

　　陈志列：于丹都点题了，今天的是创新。那么我觉得我还有一点 想法，就是说的我觉得咱俩今天之所以没有特别的掐，特别的不和谐，我觉得是不是跟咱俩岁数有点关系，尽管于丹不太愿意，但是基本上咱可以框一个于丹的岁数 的范围，我斗胆猜测也就是六字打头，我也是。所以我觉得这个是不是我们这一代人和谐的地方，生于60年代，然后在80年代形成世界观，然后成长，不管是在 沈阳还是在不在旗这个事，所以我觉得这个里面就解决了一个跨界的和谐问题，就是说的以后咱俩兴许还在一块继续的聊一聊关于商关于学，关于多少年，关于几十 年，关于中国的，关于世界的，关于什么语法，再关于语句等等。

 

　　于丹：其实这个事说对一半吧，我觉得我们长于80年代的人， 可能从精神气质上有很多默契的地方，我想生于60年代长于80年代的人，有的说听着国际歌就能知道大家能够互相识别一样，如果这个时候有人背起顾城的诗一 定会有人热烈的接下去，如果有人唱起崔健最早的摇滚一定会有人呼应，如果有人说起80年代的那种文化的多元，从佛洛依德，那个时候的文化也许不求某一个学 科精良深入，但是它求一种气象万千，恢弘的对人生生活的涤荡，我觉得我们有幸在80年代完成人格的养成，就是80年代给我们一种态度，80年代给我们一种 胸怀，80年代其实给我们的不是具体的方法，一个人可以从文可以从商可以从政，但是如果他有一种包容性，他有这样一种文化的向往，他就能去融会贯通能够不 拘泥，我觉得长于80年代的人用一种精神气质，就是那些省长于5、60年代、6、70年代那些英雄主义的尾巴在我们身上还有留存，而生长在90年代他们的 新锐时尚我们还能接受，所以80年代本身的特点就是包容，所以我说只对一半，这个是我们共同的地方。

 

　　但是还有一半你很客气的你没说，也不是生在60年代的人在一起都不打架，你我是属于这个时代群体中的两个个体，为什么呢?就是因为他说了研祥在中国是 第一，在世界是第三，但是陈志列在我这看起来，经常评价他很二，他在我这占了一二。

 

　　陈志列：最好别录，因为在沈阳二什么意思我明白，这不是中性 词，这是已经偏贬那边了。

 

　　于丹：我坐在台上叫他陈志列我非常不习惯，当然我叫他陈总更 不习惯，因为常年以来我叫他二哥。谢谢大家。

 

　　陈志列：我实际是本来想了很多结束语的，我要谈谈副经典，谈 谈研祥，再谈谈中国企业的商道，我都准备老了让你给搅合了。